許多研究都指出，管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺，是因?yàn)樗揪桶颂嗟你Ｕ摗?br />  
悖論包含了矛盾。例如，管理者越是關(guān)注工作目標(biāo)，越需要關(guān)注做工作的人。明白了這一點(diǎn)，你可以找到矛盾的平衡點(diǎn)(聚焦于工作與聚焦于人)，或者找到把矛盾統(tǒng)一起來的方法(通過正確的人來完成工作)。
 
悖論1：你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)
 
工作業(yè)績(jī)是管理者存亡之所系，但它指的確是團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)，這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作出了問題，他不會(huì)把你的團(tuán)隊(duì)叫過去，只會(huì)把你找去—只有你一個(gè)人坐在火山口。你必須為此負(fù)責(zé)，而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你，也不該是你。
 
為 別人的工作負(fù)責(zé)說來簡(jiǎn)單，但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個(gè)很簡(jiǎn)單，自己很清楚要做什么，員工會(huì)準(zhǔn)確地按照自己交代的去 做。事實(shí)上，為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個(gè)非常困難的承諾。想要成功，你必須通過別人來完成工作，你必須接納他們，一起完成任務(wù)，而不是簡(jiǎn)單地直接發(fā)出指令。 對(duì)于喜歡親力親為、享受個(gè)人工作成果的人來說，這真不容易。
 
悖論2：越關(guān)注目標(biāo)，越需要關(guān)注具體做事的人
 
管 理者必須為工作負(fù)起責(zé)任，但要做到這件事，他們必須影響做這些工作的人。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)所說，當(dāng)你雇用一雙手工作時(shí)，還附帶了一個(gè)腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在“人”，包括腦袋和心，因?yàn)槟阈枰倪h(yuǎn)不止員工的時(shí)間。 現(xiàn)在多數(shù)工作都需要知識(shí)、思考和判斷，因此員工是否真的關(guān)心、在意自己所做的工作，就變得非常重要。你不能簡(jiǎn)單地給他們下命令，然后等著評(píng)估工作成果。你 需要運(yùn)用一些迂回但卻更有效的影響方式，如支持、鼓勵(lì)、協(xié)助他們進(jìn)步等。
 
悖論3：你要身兼教練與裁判兩個(gè)角色
 
培養(yǎng)下屬的能力，在員工不能勝任時(shí)勸其離開，都是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。邏輯上來說，要培養(yǎng)下屬的能力就得進(jìn)行評(píng)估，但是當(dāng)某些下屬的表現(xiàn)無法符合團(tuán)隊(duì)的要求而必須走人時(shí)，管理者就必須放棄培養(yǎng)個(gè)別員工的職責(zé)，而要以團(tuán)隊(duì)利益為重。
 
如 果是你，必須做出棘手的選擇時(shí)，你會(huì)怎么樣決定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后，又決定放棄他呢?你怎么樣判斷下屬到底是需要更多的培訓(xùn)，還是應(yīng)該被 放棄?怎么樣找到培養(yǎng)下屬與要求表現(xiàn)之間的最佳平衡點(diǎn)?這不僅是邏輯上，更是心理層面的挑戰(zhàn)悖論，因此會(huì)讓管理工作更加困難。扮演教練與裁判的雙重角色， 常常為管理者帶來情感及管理上最嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。最終，你會(huì)痛苦到想要放棄其中一個(gè)角色。
 
悖論4：你必須從打造團(tuán)隊(duì)入手，但又不能忽視個(gè)人
 
許 多管理者認(rèn)為，“團(tuán)隊(duì)”就是自己手下的那群人的代名詞。管理的成功與否，恰恰在于管理者能否將“一群人”變成真正的“團(tuán)隊(duì)”—為了追求共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)拼 搏的一群人。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)群體，但不是每個(gè)群體都能稱為團(tuán)隊(duì)。“團(tuán)隊(duì)”會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的“我們”的感覺，每位成員也都相信，不論成敗，“我們”休戚與 共。團(tuán)隊(duì)也需要多樣性，成員必須具備不同的能力、經(jīng)驗(yàn)、思維方式，尤其是創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。你將不斷在“凝聚力”與“多樣性”的雙重需求中掙扎，力求達(dá)到最佳平 衡。
 
悖論5：要管理好團(tuán)隊(duì)，你必須先管理好團(tuán)隊(duì)之外的環(huán)境
 
你 或許只想管好自己的團(tuán)隊(duì)，然而許多研究指出，任何團(tuán)隊(duì)都無法脫離更大的組織背景，而且與其他團(tuán)隊(duì)之間是相互依存的關(guān)系。由于組織資源有限，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù) 又不一樣，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、優(yōu)先級(jí)、需求及利益也大不相同。如要成功，你必須在兼顧別人的需求及利益下管理自己的團(tuán)隊(duì)。
 
為 了達(dá)成自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有時(shí)你還必須努力去影響甚至挑戰(zhàn)組織中的其他個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，包括你的上司、其他高層管理者、同事，以及組織外部的利益相關(guān)者。太多的 管理者狹隘地視自己為組織的“囚徒”，以為只能屈從上級(jí)，別無選擇。為達(dá)成任務(wù)，有時(shí)你得成為變革的動(dòng)力，包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)及團(tuán)隊(duì)外的變革。你必須為自己的成功 創(chuàng)造必要的環(huán)境。
 
悖論6：你必須著眼于今天，又要放眼未來
 
你今天當(dāng)然必須拿出工作成果，若非今天就為明天做準(zhǔn)備，當(dāng)明天變成今天時(shí)，你又會(huì)面臨出不了業(yè)績(jī)的窘境。著眼今天與放眼明天之間當(dāng)然必須有所取舍，因?yàn)橘Y源有限，你很難兩者同時(shí)兼顧。哪一個(gè)應(yīng)該優(yōu)先呢?
 
悖論7：完成任務(wù)的同時(shí)，你還必須努力創(chuàng)新
 
要成功，所有的團(tuán)隊(duì)都必須同時(shí)完成執(zhí)行任務(wù)與前瞻創(chuàng)新的任務(wù)。然而，創(chuàng)新變革與穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù)所需的能力與心態(tài)卻完全不同，優(yōu)秀的管理者必須同時(shí)身兼變革的動(dòng)力與穩(wěn)定的執(zhí)行者，并隨時(shí)判斷何者為先。
 
當(dāng) 今許多管理理論傾向于區(qū)分“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，認(rèn)為管理主要的責(zé)任是確保在預(yù)定的時(shí)間和預(yù)算內(nèi)，達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)，也就是穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù);而“領(lǐng)導(dǎo)”則強(qiáng)調(diào)變 革及創(chuàng)新。多年之前，廣義的“管理”包含了“領(lǐng)導(dǎo)”，本書決定回到廣義的定義上來。領(lǐng)導(dǎo)和管理不僅同等重要，而且必須相輔相成。我們決定將“管理”定義為 用來影響別人，使其更有效地工作的努力，其中就包括執(zhí)行與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革、管理與領(lǐng)導(dǎo)。
 
悖論8：有時(shí)你必須犧牲某些人來成就更大的利益
 
隨著影響力及權(quán)威的提升，傷害某些人或團(tuán)體的利益來成就更大利益的情形會(huì)隨之增加。例如，當(dāng)你必須削減開支、裁員，或者從三位候選人中挑選一位晉升。你無意造成傷害，但對(duì)于那些受到影響的人，傷害是真實(shí)而痛苦的。
 
身為管理者，你無法不做出影響某些人工作或生活的決定。它們作為管理者的“負(fù)擔(dān)”，卻時(shí)時(shí)出現(xiàn)。真正困難的是，你必須著眼全局、判斷得失，做出清楚而明確的抉擇。一位新任經(jīng)理管理者說：“沒有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地帶，我必須做的就是權(quán)衡輕重，做出取舍。”
 
如果你沒有把這樣的困境看作工作的一部分，你就有可能把它們看作例外，當(dāng)成不值得你真正關(guān)注的煩心事。但它們不是例外，它們存在于作為管理者的你的工作當(dāng)中。
 
　　既然無法逃避道德困境，你就必須為它們引發(fā)的個(gè)人痛苦做好心理準(zhǔn)備。你不是有意傷害別人，要面對(duì)這種難題，你必須擁有成熟的心智以及一套通過經(jīng)驗(yàn)慢慢形成的價(jià)值觀，這也是為什么做管理者必然是漫長(zhǎng)而困難的旅程。